مفاهيم

إدارة التغيير

إدارة التغيير (Change Management) هي طريقة منظمة للتعامل عند تغيير أو تعديل أهداف أو عمليات أو تقنيات المنظمة. والغرض من إدارة التغيير هو تنفيذ استراتيجيات لإحداث التغيير والتحكم فيه ومساعدة الناس على التكيف معه، وتشمل هذه الاستراتيجيات إجراءً مهيكلًا لطلب التغيير بالإضافة إلى آليات للاستجابة للطلبات ومتابعتها.

 

ولكي يكون التغيير فعالاَ، يجب أن تراعي عملية إدارة التغيير كيفية تأثير هذا التعديل على العمليات، والنظم، والموظفين داخل المنظمة. يجب أن تكون هناك خطوات عملية منظمة للتخطيط، واختبار التغيير، وللتواصل مع الموظفين عن هذا التغيير وأسبابه ونتائجه المرجوة، وخطوات عملية منظمة لجدولة وتنفيذ التغيير، وتوثيقه، وتقييم آثاره. وتعد الوثائق عنصرًا حاسمًا في إدارة التغيير ليس فقط للحفاظ على درب المراجعة، في حالة ضرورة التراجع، ولكن أيضًا لضمان الامتثال للضوابط الداخلية والخارجية بما في ذلك الامتثال التنظيمي.

غالبًا ما تواجه الشركات التي تقوم بتطوير برنامج إدارة التغيير من الألف إلى الياء تحديات هائلة، فبالإضافة إلى فهم شامل لثقافة الشركة، تتطلب عملية إدارة التغيير إجراء محاسبة دقيقة للأنظمة، والتطبيقات، والموظفين الذين سوف يتأثرون بالتغيير.

 

تتضمن النماذج الشائعة لإدارة التغيير ما يلي:

  • أدكار ADKAR

يتكون نموذج أدكار ADKAR الذي ابتكره مؤسس شركة Prosci Jeff Hiatt من خمس خطوات متتالية:

  1. الوعي بالحاجة إلى التغيير
  2. الرغبة في المشاركة ودعم التغيير
  3. معرفة كيفية التغيير
  4. القدرة على تنفيذ التغيير
  5. تعزيز الحفاظ على التغيير
  • نموذج جسور الانتقال

يركز نموذج استشاري التغيير وليام بريدجز على كيفية تكيف الناس مع التغيير. ويتميز النموذج بثلاثة مراحل: مرحلة التوقف، ومرحلة عدم اليقين والارتباك، ومرحلة القبول. يقارن نموذج الجسور في بعض الأحيان بمراحل Kübler-Ross الخمسة من الحزن (الحرمان ، الغضب ، المساومة ، الاكتئاب والقبول).

  • خطوات Kotter الثمانيه لقيادة التغيير

نموذج جون كوتر (John Kotter)، وهو أستاذ بجامعة هارفارد، ولهذا النموذج ثمان خطوات:

  1. زيادة الإلحاح من أجل التغيير
  2. خلق ائتلاف قوي من أجل التغيير
  3. خلق رؤية للتغيير وتوصيل الرؤية
  4. إزالة العقبات
  5. تحقيق انتصارات قصيرة الأجل
  6. البناء على هذه الانتصارات
  7. ترسيخ التغيير في ثقافة الشركات
  • نموذج لوين لإدارة التغيير

ابتكر عالم النفس كورت لوين إطارًا من ثلاث خطوات يُشار إليه أيضًا باسم نموذج (الإذابه – التغيير – التجميد) أو (اعادة التجميد).

  • ماكينزي سيفين اس 

قام مستشارو الأعمال روبرت ووترمان جونيور و توم بيترز بتصميم هذا النموذج للإطلاع بشكل شامل على سبعة عوامل تؤثر على التغيير، وهي:

  1. القيم المشتركة
  2. الاستراتيجية
  3. الهيكل
  4. الأنظمة
  5. الأسلوب
  6. الموظفين
  7. المهارات
  • أدوات إدارة التغيير الشهيره

يمكن أن تساعد أدوات إدارة التغيير الرقمي وغير الرقمي في تغيير أسلوب موظفي الإدارة في إجراء البحوث، وتحليلها، وتنظيمها، وتنفيذ التغييرات.  في شركة صغيرة، قد تتكون الأدوات ببساطة من جداول بيانات، ومخططات جانت (Gantt charts)، ومخططات انسيابية (flowcharts). وتستخدم المنظمات الأكبر عادةً مجموعات خاصة من البرامج للحفاظ على سجلات التغيير رقميًا، وتزويد أصحاب المصلحة بمنظور متكامل وشامل للتغيير وآثاره.

 

المبادئ العشرة لإدارة التغيير

1. معالجة “الجانب الإنساني” بشكل منهجي

أي تحول هام يخلق “مشاكل مع الأفراد”. سيطلب من القادة الجدد أن يتقدموا، وأن يتم تغيير الوظائف، ويجب تطوير مهارات وقدرات جديدة، وسيكون الموظفون غير متأكدين ومقاومين. إن التعامل مع هذه القضايا على أساس رد الفعل، على أساس كل حالة على حدة، يضع السرعة والمعنويات والنتائج في خطر. يجب تطوير نهج رسمي لإدارة التغيير – بدءًا من فريق القيادة، ومن ثم إشراك أصحاب المصلحة والقادة الرئيسيين – في وقت مبكر، ويتم تكييفه في كثير من الأحيان مع انتقال التغيير عبر المؤسسة. هذا يتطلب الكثير من جمع البيانات، والتحليل، والتخطيط، والتنفيذ كما هو الحال مع إعادة تصميم الإستراتيجية أو الأنظمة أو العمليات. ينبغي إدماج نهج إدارة التغيير بالكامل في تصميم البرنامج وصنع القرار سواءً كان الأمر يتعلق بالإعلام أو تمكين التوجيه الاستراتيجي. وينبغي أن يستند إلى تقييم واقعي لتاريخ المنظمة، واستعدادها، وقدرتها على التغيير.

2. ابدأ من الأعلى

نظرًا لأن التغيير مثير للقلق في الأساس للأشخاص على جميع مستويات المؤسسة، عندما يكون في الأفق، ستتجه جميع الأنظار إلى المدير التنفيذي وفريق القيادة للحصول على القوة والدعم والتوجيه. يجب على القادة أنفسهم أن يتبنوا النهج الجديدة أولاً؛ لتحدي وتحفيز بقية المؤسسة. يجب عليهم التحدث بصوت واحد ونمذجة السلوكيات المرغوبة. يحتاج الفريق التنفيذي أيضًا إلى فهم أن هذا التغيير يتكون من أفراد يمرون بأوقات عصيبة ويحتاجون إلى الدعم.

إن الفرق التنفيذية التي تعمل بشكل جيد هي الأفضل في تحقيق النجاح؛ إنها تتماشى وتلتزم باتجاه التغيير، وتفهم الثقافة والسلوكيات التي تنوي التغييرات إدخالها، ويمكنها أن تصيغ هذه التغييرات نفسها. في إحدى شركات النقل الكبيرة، قام الفريق الأول بإطلاق مبادرة لتحسين كفاءة وأداء موظفي الشركة والعاملين الميدانيين قبل معالجة قضايا التغيير على مستوى الضباط. حققت المبادرة توفير هائل في التكاليف الأولية لكنها توقفت مع بدء الموظفين في التشكيك في رؤية فريق القيادة والتزامه. فقط بعد أن اجتاز فريق القيادة عملية المواءمة والالتزام بمبادرة التغيير، كانت قوة العمل قادرة على تحقيق النتائج النهائية.

3. إشراك كل الطبقات

مع تقدم برامج التحول من تحديد الاستراتيجية وتحديد الأهداف إلى التصميم والتنفيذ، فإنها تؤثر على مستويات مختلفة من المنظمة. يجب أن تتضمن جهود التغيير خططًا لتحديد القادة في جميع أنحاء الشركة ودفع المسؤولية عن التصميم والتنفيذ إلى الأسفل بحيث يتغير “التتالي/التعاقب” من خلال المؤسسة. وفي كل طبقة من طبقات المؤسسة، يجب أن يكون القادة الذين يتم تحديدهم وتدريبهم متماشين مع رؤية الشركة، ومجهزين لتنفيذ مهمتهم المحددة، ومتحمسين لإحداث التغيير.

4. جعل التغيير قضية الرسمية

الأفراد بطبيعتهم عقلانيون وسيسألون إلى أي مدى يحتاج التغيير، وما إن كانت الشركة تسير في الاتجاه الصحيح، وما إذا كانوا يريدون الإلتزام شخصيًا بإحداث التغيير. سوف ينظرون إلى القيادة للحصول على إجابات. إن صياغة قضية رسمية من أجل التغيير، وإنشاء بيان رؤية كتابي هي فرص لا تقدر بثمن لإنشاء أو إجبار محاذاة فريق القيادة.

يجب اتباع ثلاث خطوات في تطوير الحالة: أولاً، مواجهة الواقع والتعبير عن الحاجة الماسة للتغيير. وثانيًا، إثبات الإيمان بأن الشركة لديها مستقبل قابل للحياة والقيادة للوصول إلى هناك. وأخيرًا، تقديم خريطة طريق لتوجيه السلوك وصنع القرار. ويجب على القادة بعد ذلك تخصيص هذه الرسالة لجماهير داخلية مختلفة، مع وصف التغيير المعلق في مصطلحات تهم الأفراد.

5.إنشاء الملكية

يجب على قادة برامج التغيير الكبيرة أن يتفوقوا على الأداء خلال التحول وأن يكونوا المؤثرين الذين ينشئون كتلة حرجة بين القوى العاملة لصالح التغيير. وهذا يتطلب أكثر من مجرد قبول أو اتفاق سلبي على أن اتجاه التغيير مقبول. هذا يتطلب ملكية القادة المستعدون لقبول المسؤولية عن إحداث التغيير في جميع المجالات التي يؤثرون فيها أو يسيطرون عليها. غالبًا ما يتم إنشاء الملكية بشكل أفضل من خلال إشراك الأشخاص في تحديد المشاكل وصياغة الحلول. يتم تعزيزها من خلال الحوافز والمكافآت. يمكن أن تكون هذه الأمور ملموسة، على سبيل المثال، التعويض المالي أو نفسية، على سبيل المثال، الصداقة الحميمة والشعور بالمصير المشترك.

6. التواصل بشأن الرسالة

في كثير من الأحيان، يقع قادة التغيير في خطأ الاعتقاد بأن الآخرين يفهمون القضايا، ويشعرون بالحاجة إلى التغيير، ويرون الاتجاه الجديد بوضوح كما يفعل هؤلاء القادة. تعزز أفضل برامج التغيير الرسائل الأساسية من خلال تقديم مشورة منتظمة وفي الوقت المناسب تكون ملهمة وعملية. تستهدف عملية التواصل تزويد الموظفين بالمعلومات الصحيحة في الوقت المناسب وطلب الحصول على مدخلاتهم وتعليقاتهم.

7. تقييم المشهد الثقافي

من المهم أن يفهم القادة ويحددون الثقافة والسلوكيات في كل مستوى من مستويات المنظمة. غالبًا ما ترتكب الشركات خطأ في تقييم الثقافة، فإما تكون متأخرة جدًا أو لا تكون على الإطلاق. يمكن أن تقوم التشخيصات الثقافية الشاملة بتقييم الاستعداد التنظيمي للتغيير، وجلب المشكلات الكبرى إلى السطح، وتحديد الصراعات، وتحديد العوامل التي يمكنها التعرف على مصادر القيادة والمقاومة والتأثير فيها. تحدد هذه التشخيصات القيم الأساسية والمعتقدات والسلوكيات والتصورات التي يجب أخذها في الاعتبار عند حدوث التغيير الناجح، وهي بمثابة خط الأساس المشترك لتصميم عناصر التغيير الأساسية مثل رؤية الشركات الجديدة، وبناء البنية التحتية والبرامج اللازمة لدفع التغيير.

8. تحديد ثقافة نهائية صريحة

بمجرد أن يتم فهم الثقافة، يجب التعامل معها بشكل شامل مثل أي منطقة أخرى في برنامج التغيير. يجب أن يكون القادة صريحين بشأن الثقافة والسلوكيات الكامنة التي تدعم أفضل طريقة جديدة لممارسة الأعمال التجارية، وإيجاد الفرص لنمذجة ومكافأة تلك السلوكيات. وهذا يتطلب تطوير خط الأساس، وتحديد ثقافة نهائية صريحة أو ثقافة مرغوبة، ووضع خطط تفصيلية لإجراء عملية الانتقال.

ثقافة الشركة هي مزيج من التاريخ المشترك والقيم والمعتقدات الصريحة والمواقف والسلوكيات المشتركة. يمكن أن تتضمن برامج التغيير خلق ثقافة (في الشركات الجديدة أو تلك التي تم بناؤها من خلال عمليات استحواذ متعددة)، والجمع بين الثقافات (في عمليات الاندماج أو الاستحواذ على الشركات الكبيرة) ، أو تعزيز الثقافات (على سبيل المثال، في السلع الاستهلاكية أو الشركات الصناعية القائمة). إن فهم أن جميع الشركات لديها مركز ثقافي – مركز الفكر أو النشاط أو النفوذ أو الهوية الشخصية – غالبًا ما يكون وسيلة فعالة لإحداث التغيير الثقافي.

9. الاستعداد للأحداث غير المتوقعة

لا يسير برنامج التغيير تمامًا وفقًا للخطة، ويتفاعل الناس بطرق غير متوقعة، ومناطق المقاومة المتوقعة تقع بعيدًا، بالإضافة إلى تحولات البيئة الخارجية. تتطلب إدارة التغيير بفعالية إعادة تقييم مستمرة لأثرها واستعداد المنظمة وقدرتها على اعتماد الموجة التالية من التحول. من خلال بيانات حقيقية من الميدان مدعومة بالمعلومات وعمليات صنع القرار الصلبة، يمكن لقادة التغيير إجراء التعديلات اللازمة للحفاظ على الزخم ودفع النتائج.

10. التحدث إلى الفرد

التغيير هو رحلة مؤسسية ورحلة شخصية. يقضي الناس عدة ساعات كل أسبوع في العمل؛ يفكرون في العديد من زملائهم كعائلة ثانية. يحتاج الأفراد إلى معرفة كيف سيتغير عملهم، وما هو متوقع منهم أثناء وبعد برنامج التغيير، وكيف سيتم تقييمهم، وماذا سيعني النجاح أو الفشل بالنسبة لهم ومن حولهم. يجب أن يكون قادة الفريق أمناء وصريحين قدر الإمكان. سيتفاعل الناس مع ما يرونه ويسمعون من حولهم، ويحتاجون إلى المشاركة في عملية التغيير. يجب تقديم مكافآت واضحة للغاية مثل الترويج والمكافآت؛ كتدعيم دراماتيكي لاعتناق التغيير. إن إقصاء الأشخاص الذين يقفون في طريق التغيير سيعزز التزام المؤسسة بذلك التغيير.

معظم القادة الذين يفكرون في التغيير يعرفون أن الناس مهمون. إلا أنه من المغري جدًا التفكير في الخطط والعمليات التي لا تتحدث ولا تستجيب عاطفياً بدلًا من مواجهة القضايا الإنسانية الأكثر صعوبة والأكثر أهمية لكن إتقان الجانب “الناعم” لإدارة التغيير لا يجب أن يكون لغزًا.

 

 

كتابة: أ. هبه صالح

المصادر:

searchcio.techtarget.com

www.strategy-business.com

أضف تعليق

لن يتم نشر عنوان بريدك الإلكتروني. الحقول الإلزامية مشار إليها بـ *